Resumen

Este trabajo tiene como objetivo evaluar el estado de madurez del proceso S&OP en una empresa de materiales escritos para identificar las principales deficiencias de este proceso y sugerir acciones para su evolución. Para ello, se seleccionaron tres modelos: dos cualitativos, propuestos por y uno cuantitativo. Hubo diferencias significativas entre los resultados de los modelos cuantitativo y cualitativo, especialmente porque el modelo cuantitativo utilizó valores de referencia genéricos para las métricas, sin considerar el sector en el que está ubicada la empresa, el número de clientes, así como las características de sus productos y procesos. Para la métrica de precisión de la planificación de la demanda, se propone un método que utiliza una media ponderada de la precisión de las familias de productos, definiendo las ponderaciones mediante una clasificación ABC basada en los ingresos de las familias. En el ámbito práctico, la principal dificultad en el proceso S&OP analizado fue la interfaz entre la demanda y la oferta, especialmente porque la empresa tiene una estructura funcional centrada en la satisfacción de la demanda. La dificultad de esta integración es, de hecho, el principal objetivo del S&OP. Por lo tanto, la empresa espera reducir los conflictos en esta interfaz en los próximos años.

1. INTRODUCCIÓN

Debido al aumento de la competencia entre las empresas y a la exigencia de desarrollo y/o mantenimiento de diferenciales competitivos en el mercado, existe una orientación natural de las empresas para el aumento de la eficiencia de los procesos productivos, técnicos y administrativos, con el objetivo de aumentar los ingresos y reducir los costos y gastos. En las estructuras funcionales tradicionales, los silos organizacionales llevan a las funciones de negocio a tomar decisiones que beneficien sus propios resultados, sin visualizar el impacto de esas decisiones en la empresa como un todo. De estas relaciones, la interfaz entre marketing y operaciones es una de las más emblemáticas.

S&OP ha surgido precisamente para servir a las fronteras de las áreas funcionales, especialmente marketing, ventas y operaciones, con el fin de alinear las decisiones que aportan beneficios a toda la empresa. Ampliando su origen, S&OP también incluyó el lanzamiento de nuevos productos, planes financieros, entre otros planes, con el fin de integrarlos en el proceso de toma de decisiones ( Thomé et al., 2012a ).

En esta investigación, el proceso S&OP de la empresa se evaluó a través de tres modelos que miden la etapa de madurez de S&OP. A saber: Lapide (2005) , Grimson & Pyke (2007) y Viswanathan (2009) . A partir de la medición y clasificación realizadas, se identificaron las lagunas existentes y, para hacer avanzar la posición de la empresa hacia etapas más evolucionadas de S&OP, se presentaron algunas sugerencias a lo largo del texto.

• Materias:Planificación de ventas Planificación de la producción Evaluación de proyectos
• Subjects:Sales planning Production planning Project evaluation
• Palabras claves:S&OP; Modelo de madurez; Gestión de ventas; Gestión de operaciones; Gestión de procesos
• Keywords:S&OP; Maturity model; Sales management; Operations management; Process management