La clave para el mejoramiento estratégico

Noticias Actualidad en procesos industriales

Dele visibilidad a su trayectoria académica

Participe en la convocatoria de trabajos inéditos de Virtual Pro.

Publicar Ahora

2020-03-17La clave para el mejoramiento estratégico

Leversens |Para los dueños y gerentes generales el reto es uno, mejorar las cifras. Los estados financieros son la manera de evaluar las organizaciones y guiar las acciones para el corto y mediano plazo. Desafortunadamente los planes y proyecciones están inmersos en la incertidumbre y las variables externas, así que su cumplimiento es muy inexacto.

¿Cómo lograr mejorar siempre? ¿Cómo aprovechar los recursos limitados de las organizaciones y los gerentes? ¿Cómo lograr el máximo enfoque en las pocas cosas fundamentales de los sistemas? De eso trata este artículo.Es indispensable conocer los principios, supuestos o premisas que soportan una idea o una propuesta, por lo tanto, presento los tres pilares en los que fundamento mi argumento.

  1. Las organizaciones, empresas, equipos, son sistemas. Los sistemas por definición son “conjuntos de cosas que relacionadas entre sí ordenadamente contribuyen a determinado objetivo”, según la Real Academia Española. Esta definición tiene explícito que estas agrupaciones existen para lograr un fin, un propósito. En el caso de los sistemas con ánimo de lucro, que son el caso de estudio de este artículo, el propósito debe ser la solución de un problema al cliente o viéndolo de otra forma y tal vez un poco más popular en estos días, crear valor al cliente. Si una organización nace y vive con ese ideal, es muy probable que pueda subsistir y crecer, ya que su mercado valorará su existencia.
  2. Los sistemas son tan fuertes como su eslabón más débil. En este punto el Dr. Eliyahu Goldratt desarrolló un conjunto de elementos que definió como la Teoría de Restricciones. Esta metodología propone que el flujo de las organizaciones depende del desempeño de su restricción. Piense en una cadena, si hala cada extremo en sentido opuesto, llegará un momento en que la cadena se va a reventar por el eslabón débil. En los sistemas organizacionales ocurre lo mismo. El reto es encontrar dicho eslabón en sistemas complejos y no lineales. En sus últimos años de vida el Dr. Goldratt afirmó que todo sistema tiene una triple restricción que es la relación entre la capacidad, el mercado y la atención gerencial; siendo esta última la que determina el enfoque de la organización y por lo tanto la más importante.
  3. La importancia de la causalidad en la toma de decisiones. La causalidad es la “relación que se establece entre causa y efecto” según el diccionario de la filosofía . Identificar la causa de los eventos y específicamente de los problemas debe ser la tarea de todo gerente, ya que de esto depende la efectividad de sus acciones. La mayoría de las decisiones apuntan a atacar los síntomas e ignora o por lo menos minimiza la existencia de la causalidad. Si hay problemas de disponibilidad, se aumenta el inventario; si hay problemas de ventas, se contratan más vendedores; si hay problema de capacidad, se compran más máquinas; parece obvio. Pero con el paso del tiempo, aparecen las consecuencias: las empresas están con sobreinventarios, despidos masivos o alta rotación de vendedores e insatisfacción de los clientes, capacidad ociosa en producción, etc. El origen de los problemas carece de análisis causal y por lo tanto de intervención. Es por eso que los problemas se repiten una y otra vez y por lo general en dimensiones más grandes.

Debido a estas premisas, las acciones de mejoramiento de los sistemas tienen que estar definidas en la búsqueda de generación de valor al cliente. El primer paso ante esto es cumplir la promesa de servicio, esto se puede condensar en una palabra: Confiabilidad. Un retail o minorista es confiable cuando tiene los productos disponibles. Una empresa de manufactura, cuando entrega el producto a tiempo y perfecto. Una empresa de servicios, cuando cumple los tiempos prometidos con las especificaciones esperadas. Lo sorprendente de esto es que por alguna razón no tan obvia, los proveedores no son confiables, casi nunca lo son. La razón que he validado una y otra vez, es que las decisiones al interior de las organizaciones están basadas en óptimos locales, pero eso lo desarrollaré en otro artículo. Por ahora quiero enfatizar en que la creación de valor, es decir, el mayor aporte que debe cumplir una organización, es cumplir su promesa. La confiabilidad es una variable estratégica, que permite la construcción de relaciones sólidas, la posibilidad de crecer conjuntamente con los involucradas y fundamenta las relaciones ganar-ganar. 

El primer paso ante esto es cumplir la promesa de servicio, esto se puede condensar en una palabra: Confiabilidad.

Para validar si la empresa cumple su promesa ante los clientes, que son los principales jueces de esta función, se deben medir indicadores clave. Esta medición debe ser universal y simple. En su artículo “Sobre los hombros de gigantes” el Dr. Goldratt comparó su desarrollo con los métodos de Henry Ford, y Taichi Ohno (creador del Sistema de Producción Toyota) y concluyó que los tres se fundamentan en el flujo. Ford utilizó el espacio como táctica, Ohno utilizó el inventario y Goldratt utilizó el tiempo. El tiempo es una variable que todo sistema debe priorizar, es el recurso más valioso no renovable e incierto que existe. Por lo tanto, la medición del tiempo cumple con los criterios descritos y permite evaluar el desempeño de cualquier organización. El no cumplimiento de la promesa de valor, tiempos de servicio/disponibilidad de recurso, debe implicar una análisis causal para la mejora. Identificar la causa permite al equipo gerencial enfocar sus esfuerzos y por lo tanto tener el mayor retorno de inversión posible. La mejora estratégica es posible cuando se alinean los esfuerzos del equipo gerencial en torno a mejorar enfocadamente el desempeño de la organización, de esta manera se crea una cultura de creación de valor en todos los niveles de las corporaciones y permite el crecimiento constante de sus resultados.


Escrito por Héctor Paez, director de Leversens 

Héctor Miguel Páez Cervantes
Autor
Héctor Miguel Páez Cervantes

Ingeniero Industrial – Master en Habilidades Gerenciales, Negociación y Comunicación. Docente. Cuenta con más de 15 años de experiencia consultiva. Su mayor fuente de conocimiento fue el Dr. Eliyahu Goldratt, físico y consultor israelí creador de la Teoría de Restricciones, con quien trabajó por cinco años. Es uno de los pocos consultores certificados por TOCICO (Theory of Constraints International Certification Organization). Dirigió proyectos con Goldratt Consulting bajo la auditoría directa del Dr. Goldratt. En las áreas de aplicación de la metodología TOC cuenta con experiencia en entornos de Manufactura, Distribución, Retail, Gerencia de Proyectos, Mercadeo, Ventas, Habilidades Gerenciales, Estrategia y Táctica.

Publicidad

Empresas destacadas

Productos destacados

Publicidad