Management disruptivo. En búsqueda de “The Next Big Thing”

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2019-04-29Management disruptivo. En búsqueda de “The Next Big Thing”

EADA Business School |Los directivos nos enfrentamos a un entorno enormemente cambiante por su complejidad e intenso dinamismo.

La denominación VUCA (acrónimo de las siglas en inglés) recoge los cuatro elementos que definen nuestro entorno en la actualidad: alta volatilidad, gran incertidumbre, complejidad y una enorme ambigüedad. Estos cuatro elementos esenciales de la actualidad definen de una forma sencilla la era en la que nos encontramos. Movimientos amplios e imprevistos de los mercados, sectores y productos, irrupción de nuevos competidores, ciclo de vida de los productos cada vez más cortos y que limitan seriamente el potencial de rentabilidad de nuestras empresas.


En entornos VUCA la constante es el cambio

VUCA: alta volatilidad, gran incertidumbre, complejidad y una enorme ambigüedad.

En la Figura 1 se muestra el estado de la complejidad del mundo (con datos del año 2016). Para calcular la complejidad, se toman datos sobre las exportaciones y reduce el sistema económico de un país en dos dimensiones: (i) la ‘diversidad‘ de productos en la canasta de exportaciones y (ii) la ‘ubicuidad‘ de productos en la canasta de exportaciones. La diversidad es la cantidad de productos que un país puede exportar competitivamente. Y la ubicuidad es el número de países que pueden exportar un producto de manera competitiva.

En términos generales, los países menos complejos, son aquellos que exportan muy pocos tipos diferentes de productos (es decir, tienen canastas de exportación que no están diversificadas) y los productos que sí exportan se producen en muchos otros países (es decir, cestas de exportación que se cargan en gran medida en unos pocos productos ubicuos).


Figura 1: Mapa de la complejidad económica del mundo. Ranking de países Fuente: https://ourworldindata.org/how-and-why-econ-complexity

Los consumidores y clientes están cambiando a una velocidad inconcebible y mientras los clientes son cada vez menos fieles a las marcas, a su vez son cada vez más exigentes en la apreciación de los beneficios potenciales de los productos. También hay que considerar los efectos de las redes sociales en el reconocimiento y la evolución de los productos, de tal manera que los consumidores pasan a ser prosumidores, en una combinación de los términos profesional o proveedor y consumidor. Sus principales características lo hacen ser enormemente exigente: utiliza diferentes medios para informarse y los analiza, evalúa y publica en las redes sociales de forma colectiva.    

Aparecen de forma continuada procesos de cambio que llamamos disruptivos, y si buscamos en el diccionario encontramos que disrupción se define como “Rotura o interrupción brusca” (Real Academia de la Lengua Española, 2018) mientras que en otros contextos disrupción puede definirse, “como una cosa que no puede continuar de la manera normal; interrumpir el progreso normal o la actividad de algo”.

Esta definición aparentemente restrictiva o con contenido a priori negativo ya nos indica que el proceso de cambio significa en sí mismo dejar de hacer las cosas que hacíamos hasta ese momento para pasar a hacer otras cosas de una manera diferente.

Las condiciones en las que los directivos tomamos decisiones están, por tanto, condicionadas por unas fuerzas del entorno que, en muchos casos, no podemos controlar, y las fuerzas que no podemos controlar van desde la aparición de nuevas tecnologías, nuevos reglamentos o leyes, o la aparición de nuevos competidores o productos sustitutivos. La rapidez del cambio obliga a planificar cada vez con más antelación, para al mismo tiempo darnos cuenta que los efectos de esa planificación son muy limitados a largo plazo, por lo que la planificación estratégica cada vez tiene plazos más cortos y produce efectos cada vez más breves.

En general, puede decirse que las condiciones en las que se toman las decisiones pueden clasificarse en tres tipos: certeza o certidumbre, incertidumbre y riesgo.

Es evidente que es casi imposible tomar alguna decisión en un ambiente de certeza absoluta, y por tanto partimos siempre de lo que podríamos llamar una certeza relativa, estando en el otro extremo una gran incertidumbre (Figura 2).

Cuando hablamos de certeza lo que queremos decir es que la persona que toma la decisión conoce los resultados de su decisión. En situaciones de incertidumbre, por el contrario, las personas no tienen todos los datos o no se conoce si son fiables en su totalidad.

A menudo es difícil conocer todas las consecuencias de las decisiones tomadas. Es una situación difícil para los directivos porque no se tiene información suficiente para evaluar el riesgo de las decisiones tomadas. Por ello, los directivos se basan en su experiencia, en su conocimiento del sector y del mercado y de otras situaciones en las que ha tenido que afrontar problemas parecidos. Sin embargo, y en palabras de Sala y Martín, tomar nuestras decisiones o realizar previsiones de futuro utilizando los datos del pasado, es como si intentáramos conducir con el parabrisas de nuestro coche completamente tapado y utilizando sólo los espejos retrovisores. Cuando la carretera es recta, no hay problema en dirigir el coche, no hay que mover el volante, las decisiones son escasas y se basan en continuar con la trayectoria establecida anteriormente. Sin embargo, cuando las condiciones cambian, cuando en la carretera empiezan a aparecer curvas cuando previamente era recta, los problemas aparecen de golpe, las decisiones son necesarias, hay que girar el volante, pero no lo hacemos porque nos basamos en información errónea, la proporcionada por nuestro espejo retrovisor. (Sala y Martín, 2018). A menudo se considera que la evolución de economía y las ciencias aplicadas a la toma de decisiones avanzan a una aceleración creciente.

Los autores consideramos que, efectivamente, esta velocidad es cada vez más y más acelerada, si bien autores reputados como Thomas Piketty (2014: 94) consideran que las nuevas oleadas de innovación tienen menor potencial de crecimiento que las oleadas anteriores (entiéndase revoluciones industriales) ya que las considera menos disruptivas respecto a los modos de producción y que tienen menos impacto para la mejora de la productividad en la economía.

Sin embargo, los directivos acostumbramos a tomar decisiones en entornos de riesgo. Lo que significa que somos capaces de estimar probabilidades (más o menos objetivas) de los resultados. A menudo utilizamos enfoques racionales para hacerlo, estimamos valoraciones monetarias. Técnicas como el Valor Actual Neto o la Tasa Interna de Rentabilidad. Estas técnicas nos ayudan a la decisión pero es evidente que existen un gran número de variables que tenemos en cuenta pero que pueden cambiar en cuestión de horas, días, o meses.

Si dibujáramos un gráfico que nos mostraran estos conceptos, tendríamos una línea continua que iría de la certeza (entornos altamente previsibles) a entornos altamente imprevisibles o turbulentos (Figura 2). en la Figura 3 podemos observar como el concepto de disrupción tiene un alto componente tecnológico. Algunas de las tecnologías, como por ejemplo Internet de las cosas (IoT-internet of the things) parece que se configuran como un elemento esencial de dicha disrupción, debido a su carácter flexible, aplicado y adaptable a cualquier sector productivo. Lo mismo puede decirse de internet, del concepto de automatización del puesto de trabajo y también del concepto de smart city o ciudad inteligente. Conceptos muy amplios que recogen todo aquello que puede convertir una ciudad en más inteligente: interconexión,  conectividad, cercanía de la administración a los ciudadanos, transparencia informativa, sostenibilidad, son sólo algunos ejemplos que dan contenido al concepto inteligente de las ciudades y que convierte también en más “inteligentes” a los ciudadanos que viven en ellas.


Figura 3. Previsión de impacto económico de las tecnologías disruptivas. (McKinsey, 2018)

Artículo escrito por el Dr. Enric Serradell López. Co-Director del MBA Online EADA – UOC

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Fundada en Barcelona en 1957, EADA se constituyó en 1984 como una fundación privada universitaria dedicada a la formación, investigación aplicada y transferencia de conocimiento al mundo empresarial y a la sociedad en un contexto internacional. EADA está legitimada por dos acreditaciones prestigiosas y reconocidas en el campo de las business schools: la acreditación EQUIS (European Quality Improvement System) y la acreditación AMBA (Association of MBAs) para sus programas MBA.

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